这是小编为大家整理的工厂物流规划的基本流程4篇一些相关内容，欢迎大家复制和下载。
一、物流转型更新的基本思路
1.认识物流对于智能工厂运营的重要性
物流是工厂转型升级中的核心要素，首先，工厂运输改造与改进应该确认企业的供应链、物流战略及价值导向，以产生发展方向上的相对聚焦，达成企业上下的共识与共行。
对于工厂的经营而言，交付、成本、品质、服务、速度、效率等都必须注重，这些要素相互妨碍、制约和推动。
所以，企业要结合产业环境和企业自身特征，选择对自身竞争力提高的关键要素成为重点。
另外，对于工厂数字化、智能化演进方向也必须在战略中明确定义，明确中长期愿景，以签署各部门的议题与共行。
其次，需要设立计划一体化协作管理体制，实现产销计划、生产计划、采购计划、物流计划、发运计划之间的协作联动。
计划能力的最后表现是无法迅速识别和面对市场波动，因此计划体制要摆脱“击鼓传花”式的串联机制，建立以供应链计划为核心的互联互通模式。
当一个条件出现差异时，该模式无法迅速识别风险和变化，并指引其他计划进行合理的判定和调整。
第三，需要寻求适合的规划与提升切入点，以此为契机进行物流端到端的改造与改进。
无论以入厂运输、厂内货运还是成品物流为主要切入点，物流改造过程中都应时刻掌握其价值链的属性，物流链上每一个点都是承上启下、牵一发而动身体的，因此必定需要具有全局性、系统性的认知。
在这个阶段，还必须大幅关注组织、流程、包装、信息化与可视化、设施、团队与人才、应急物流等方面的提高和进步。
第四，在第一、二、三步获得一定成效的基础上，寻求自动化、数字化、智能化的突破。
其重点在于智能单元化设计、自动化运输设备应用、人工智能设施应用、人机物数字化、物流场景数字化、物流计划智能化、物流信息系统建设等方面的逐渐应用更新。
二、物流转型更新的切入点
1.制定物流战略
物流战略的逻辑引导价值判断体系的建立，将对后续所有的规划执行提供标准，判断相关运输科技、设备、软件选择的合理性，并指导整个运营落地过程中的细则优化，确保不管是规划还是运营都符合企业的仓储战略和定位。
具体的智能工厂物流战略，是一步到位打造未来产业领先的典范智能工厂，还是在现有基础上对标行业标杆企业推动稳步增强。
不同的战略导向，使后续具体的规划方案差别较大。
具体的智能工厂运输战略必须呈现的要素包含目标蓝图、表现要素、要用到的科技支持、需要提高的基础条件等。
企业建立物流战略，旨在确立物流的演进定位、物流概念设计与价值导向、物流战略绩效与营运指标、物流发展模式引导等。
物流战略的出台，和企业发展战略与目标、行业及产品特性、顾客意愿和供应环境、持续提升模式等息息相关。
2.夯实物流基础
现有厂家的仓储智能化升级是相对大量的目标，是大幅提升的导向。
对于大多数的现有生产工厂而言，当务之急是要以物流为主线，实现供应链上下游的协同运作，实现入厂运输、厂内货运和成品物流的协作，以提高工厂的运营效益。
在这里，工厂的仓储改造需要分析的不是数字化、智能化的课题，而是理顺物流管理逻辑、夯实物流基础的过程，这是现有工厂通往智能化道路上的“必补之课”。
当工厂处在经常缺货的漩涡当中时，需要缓解的是成立运输计划与制造计划的有效联动，推动精细化的入厂运输管理，确保制造的安定化；当工厂产量难以满足行业需求时，需要借助提高物流的响应能力和速度，建立准时化的物料供应体系，节约更多的面积用于扩大制造；当工厂库存堆积如山时，需要的是制定合理有效的库存策略，以鼓励库存控制在合理的水准；当工厂成品库存居高不下更加经常断货时，需要的是理顺客户意愿和订单管理，建立销售与制造、物流的协作体系，以推动有效的订单优先级管理；当车间自制件库存高企、占用大量制造面积时，需要的是拉通内部价值流，实现物理上以及计划上的移动，减少外部物流断点。
另一方面，现有工厂遭受的好多基础性的弊端，和数字化和智能化也没有必然的关系。
当工厂总是发生账实不一致而造成管理混乱时，需要的是不断加强物料清单，提升实物流和信息流的一致性和同步性；当工厂物料包装五花八门、数量不准，导致物料接收、内部交接、点数、频繁切换包装、产线现场混乱等诸多难题和耽误时，需要的是设立标准化、单元化、通用化的物料包装标准；当车间面临各环节的仓储现场混乱、效率低下且难以有效监控的管控时，需要的是成立各环节的仓储运作标准和流程，使得运输运作“有法可依、违法可现”。
当工厂具备清楚的物流逻辑，也具有了很好的仓储管理基础时，工厂才可以大幅推进物流自动化和数字化的建设。
3.消除物流断点
物流规划的重点在于建立连续流，创造快速流动的基础条件。
以物流为主线，从端到端的视角看待价值流，其本质是用合理的、较低的费用提供较高的交付服务水准，在这种一个复杂系统中，整体均衡比局部高效更重要，全局协同比节点执行更重要。
以物流为主线的价值流优化，应以计划协同为驱动，实现时间和库存的合理规划，其目的在于精确地响应需求、缩短交付时间和增加库存。
因此，需要对物流过程进行整体的规划，以推动端到端“事实上的平衡”。
之所以说事实上的平衡，是由于企业不能“纠结”于梦想的平衡以及理论上的平衡。
物流端到端的过程如同是一条连续流生产线，对于一条真正的制造线，IE工程师借助工位平衡的方式进行理想的制造线平衡率设定，这样理论上每条线的实际产出能超过理论产出的90%甚至更高。
但是实际运行的状况却并没有如此理想，因为在实际运行过程中常常有诸多干扰状况发生，导致工程师为平衡生产而作出的许多努力或许劳而无功。
然而，比分秒必争的工位平衡更为重要的，是在适度的工位平衡的基础上，预留好工时的缓冲（例如针对这些常常有干扰的工位保留20%左右的保护性产能）、设置好库存作为缓冲、管理好（增加）干扰和变异，以推动制造线整体产出最大化（而不是每个岗位产出最大化）。
对于运输这条“生产线”而言，要推动整条“生产线”有效产出最大化，就要借助计划协同、线路规划、缓冲推进等举措，以推动整体强度的改进。
4.发展专业化能力
制定物流管理组织，发展专业化素质。
物流是端到端的认知，生产是“精确打击”的认知，因此，生产员工通常是管控不好物流的。
在工厂中需要设立单独的运输管理组织，定义专业化的物流管理岗位，尤其需要加强运输规划、物流流程、库存管理、物流标准化并且物流自动化、数字化、智能化方面的人才培育和岗位建设。
5.物流科技和设备应用
物流平台仍然场景复杂，要满足包括大件和小件、整进整出和整进散出、分拣出库和直配岗位、各种型号规格的物料及产品单元等规定，但是经过物料包装的标准化设计，以及运输运作流程的标准化设计期间，不同市场、不同企业、不同产品运输平台中的关键武器、核心组件、控制平台和运输相关信息系统将具有很强的通用性；但是是非标系统的设计，也只是是外形尺寸的差别，其核心动作仍然是“输送、转向、进出、拣选、抓取、堆码、定位、读取”等。
也正由于这么，相关科技和设备在不断的应用过程中日趋成熟，这为工厂的仓储智能化推动创造了极好的条件。
另一方面，现有工厂开展运输智能化改造，未必要一次性全部投入，可以根据“一次规划，分步推进”的方法。
横向上，可以先试点后复制，最大程度增加投资风险。
纵向上，可以从一个环节、几个环节依次或同步展开。
只要物流平台规划的逻辑正确，可以充分结合企业自身实际状况和试点情况进行节奏上的微调，就可以把风险控制在较低的水平。
6.物流数字化
物流数字化是物流智能化改造的必然过程，物流智能化必须实行在物流数字化基础之上。
物流数字化的基本体现是物流过程全部“在线”、无纸化、数据收集与释放自动化、数据自动分析、风险与异常自动预警、可视化等。
实质上，物流数字化是将工厂运输管理逻辑、经验和常识固化到信息系统中的过程。
物流数字化的前提是“要素上线”，要借助RFID或条码技术的应用，实现物料及相关设施、人员的数字化，比如可感应的物料标签、设备标签、单据标签及员工标签等，实现人、机、料全部具有动态数据手动采集和双向沟通的条件。
物流数字化基础包含物料、库位、路径、设施、人员等方面的数字化。
三、物流转型升级的效益
现有厂家进行运输优化，并逐渐往数字化、智能化方向强化，结合诸多进行运输改造的企业经验和成绩来看，从长远而言，将在下面多个方面为企业成就效益：
1．在价值链的维度上推动实物流和信息流的协作联动，打通企业经营的“任督二脉”，提升资金周转率，能够构建企业供应链核心竞争优势；
2．成为除制造之外的又一条持续发展的通道，不断提高企业的运营效益，随着运输素质的提高，不断增强工厂的经营指标；
3．随着供应链-运输模式的不断改进，逐步迈向协同、稳定、平衡，企业面对风险和意愿变化的素质将更加越来越强；
4．改变过去企业积重难返（高库存、高费用、低成本等）的困局，当企业遭受很大的机会、风险、危机时，企业无法比竞争对手有更快的响应速度，这或许变成激烈竞争环境下企业成败的分水岭；
5．经过现有工厂的提升、改造和经验累积，企业在将来制定新工厂或智能工厂时，无论观念上、能力上和科技上都带有更高的起点。
工厂的改善从来都是一个大幅的过程，如果尚未在路上，就能拥有一个看得见的今后。
而从短期而言，经过1～2年较大幅度的缓解，一般可以推动下述指标的提高：
（1）物流与制造的同步优化，可以推动工厂规划产能提高30%以上；
（2）总体库存周转率提高50%以上；
（3）直接物流人员降低50%以上；
（4）人均产出提高30%以上；
（5）交付周期增加30%以上；
（6）综合运营费用增加20%以上。
四、物流转型升级的约束
现有工厂进行物流改造更新刻不容缓，也能取得很大的成效，但和新工厂建设相比，老工厂确实存在众多的约束条件，使得改造的过程困难重重。
首先是认知方式的转变。
从孤岛式管控到端到端协同管理，从重生产到“大物流小生产”，从重硬件到重逻辑，工厂从高层起初，在认知惯性和感情上就会得到很高的约束，要转变传统的工厂管理思维，基于笔者过去累积的经验，这种转变通常易于停留在口头上，而未能产生真正影响行动的有效导向。
其次是物流人才的欠缺。
在特色的工厂运营环境下是能够培育出符合物流发展需求人才的，但任何科技的应用都必须有专业人才去规划、设计、持续优化，这只是为何这些厂家物流发展较慢的缘由之一。
这是小编为大家整理的工厂物流规划的基本流程4篇一些相关内容，欢迎大家复制和下载。
一、物流转型更新的基本思路
1.认识物流对于智能工厂运营的重要性
物流是工厂转型升级中的核心要素，首先，工厂运输改造与改进应该确认企业的供应链、物流战略及价值导向，以产生发展方向上的相对聚焦，达成企业上下的共识与共行。
对于工厂的经营而言，交付、成本、品质、服务、速度、效率等都必须注重，这些要素相互妨碍、制约和推动。
所以，企业要结合产业环境和企业自身特征，选择对自身竞争力提高的关键要素成为重点。
另外，对于工厂数字化、智能化演进方向也必须在战略中明确定义，明确中长期愿景，以签署各部门的议题与共行。
其次，需要设立计划一体化协作管理体制，实现产销计划、生产计划、采购计划、物流计划、发运计划之间的协作联动。
计划能力的最后表现是无法迅速识别和面对市场波动，因此计划体制要摆脱“击鼓传花”式的串联机制，建立以供应链计划为核心的互联互通模式。
当一个条件出现差异时，该模式无法迅速识别风险和变化，并指引其他计划进行合理的判定和调整。
第三，需要寻求适合的规划与提升切入点，以此为契机进行物流端到端的改造与改进。
无论以入厂运输、厂内货运还是成品物流为主要切入点，物流改造过程中都应时刻掌握其价值链的属性，物流链上每一个点都是承上启下、牵一发而动身体的，因此必定需要具有全局性、系统性的认知。
在这个阶段，还必须大幅关注组织、流程、包装、信息化与可视化、设施、团队与人才、应急物流等方面的提高和进步。
第四，在第一、二、三步获得一定成效的基础上，寻求自动化、数字化、智能化的突破。
其重点在于智能单元化设计、自动化运输设备应用、人工智能设施应用、人机物数字化、物流场景数字化、物流计划智能化、物流信息系统建设等方面的逐渐应用更新。
二、物流转型更新的切入点
1.制定物流战略
物流战略的逻辑引导价值判断体系的建立，将对后续所有的规划执行提供标准，判断相关运输科技、设备、软件选择的合理性，并指导整个运营落地过程中的细则优化，确保不管是规划还是运营都符合企业的仓储战略和定位。
具体的智能工厂物流战略，是一步到位打造未来产业领先的典范智能工厂，还是在现有基础上对标行业标杆企业推动稳步增强。
不同的战略导向，使后续具体的规划方案差别较大。
具体的智能工厂运输战略必须呈现的要素包含目标蓝图、表现要素、要用到的科技支持、需要提高的基础条件等。
企业建立物流战略，旨在确立物流的演进定位、物流概念设计与价值导向、物流战略绩效与营运指标、物流发展模式引导等。
物流战略的出台，和企业发展战略与目标、行业及产品特性、顾客意愿和供应环境、持续提升模式等息息相关。
2.夯实物流基础
现有厂家的仓储智能化升级是相对大量的目标，是大幅提升的导向。
对于大多数的现有生产工厂而言，当务之急是要以物流为主线，实现供应链上下游的协同运作，实现入厂运输、厂内货运和成品物流的协作，以提高工厂的运营效益。
在这里，工厂的仓储改造需要分析的不是数字化、智能化的课题，而是理顺物流管理逻辑、夯实物流基础的过程，这是现有工厂通往智能化道路上的“必补之课”。
当工厂处在经常缺货的漩涡当中时，需要缓解的是成立运输计划与制造计划的有效联动，推动精细化的入厂运输管理，确保制造的安定化；当工厂产量难以满足行业需求时，需要借助提高物流的响应能力和速度，建立准时化的物料供应体系，节约更多的面积用于扩大制造；当工厂库存堆积如山时，需要的是制定合理有效的库存策略，以鼓励库存控制在合理的水准；当工厂成品库存居高不下更加经常断货时，需要的是理顺客户意愿和订单管理，建立销售与制造、物流的协作体系，以推动有效的订单优先级管理；当车间自制件库存高企、占用大量制造面积时，需要的是拉通内部价值流，实现物理上以及计划上的移动，减少外部物流断点。
另一方面，现有工厂遭受的好多基础性的弊端，和数字化和智能化也没有必然的关系。
当工厂总是发生账实不一致而造成管理混乱时，需要的是不断加强物料清单，提升实物流和信息流的一致性和同步性；当工厂物料包装五花八门、数量不准，导致物料接收、内部交接、点数、频繁切换包装、产线现场混乱等诸多难题和耽误时，需要的是设立标准化、单元化、通用化的物料包装标准；当车间面临各环节的仓储现场混乱、效率低下且难以有效监控的管控时，需要的是成立各环节的仓储运作标准和流程，使得运输运作“有法可依、违法可现”。
当工厂具备清楚的物流逻辑，也具有了很好的仓储管理基础时，工厂才可以大幅推进物流自动化和数字化的建设。
3.消除物流断点
物流规划的重点在于建立连续流，创造快速流动的基础条件。
以物流为主线，从端到端的视角看待价值流，其本质是用合理的、较低的费用提供较高的交付服务水准，在这种一个复杂系统中，整体均衡比局部高效更重要，全局协同比节点执行更重要。
以物流为主线的价值流优化，应以计划协同为驱动，实现时间和库存的合理规划，其目的在于精确地响应需求、缩短交付时间和增加库存。
因此，需要对物流过程进行整体的规划，以推动端到端“事实上的平衡”。
之所以说事实上的平衡，是由于企业不能“纠结”于梦想的平衡以及理论上的平衡。
物流端到端的过程如同是一条连续流生产线，对于一条真正的制造线，IE工程师借助工位平衡的方式进行理想的制造线平衡率设定，这样理论上每条线的实际产出能超过理论产出的90%甚至更高。
但是实际运行的状况却并没有如此理想，因为在实际运行过程中常常有诸多干扰状况发生，导致工程师为平衡生产而作出的许多努力或许劳而无功。
