下面这些是小编精心收集整理的部门经验管理经验分享6篇，希望可以帮助到有需要的朋友，欢迎阅读下载。
随着公司的新常态安全生产要求越来越高，外管线管理难度加剧，提高工作效率，提升部门管理水平刻不容缓。
为外管线管理归口部门，肩负的责任十分重大。
增强部门管理，提高科员素质，可从以下几个方面抓起：
一、实行任务控制，锁定任务进度
目前外线各项工作开展过程中，实际进度与要求之间存在一定的差距，这种差距往往阻碍了工作的顺利开展，拖延了工作进度。
在今后工作中，务必根据公司要求，制定可行性方案，在工作计划制定之后便立即跟进。
要点有三：一是以时间为参数，部门人员把控项目实施全过程，并及时将项目实施进度反馈至主管领导；二是责任分配到个人，严防“法不责众”。
谁抓的工作谁负责，自己的任务自己负责，对于拖延滞后、“踢皮球”的管理人员必须严惩；三是完善管理制度，强大管理核心。
任务分配和考核必须围绕部门负责人进行，增强部门内部管理的控制的深度和广度，实现部门管理由“人治”到“制度管理”的转变。
二.提高解决问题的能力
目前六个部门隐患治理、年检问题众多，必须统筹安排，优先解决重点问题，做到轻重缓急，区别对待。
问题的处理考验我们的责任心，更考验我们解决与协调的能力。
我们主动钻研，要学会看问题，学会想办法，积极主动地去解决问题，禁止出现把包袱甩给上级，把难啃的骨头丢给同事等不负责任行为。
外线隐患治理责任重大，任务艰巨，但身在其职，就要有担当。
有了担当，还要整当榜样，争当排头兵，敢于攻坚克难，敢于冲锋陷阵，带头把自己的工作岗位职责搞好，同时统筹安排，组织每天的分工并具体落实。
三.全面创造良好工作环境
外管道管理工作繁琐艰巨，外线工作条件也相对艰苦，这种情况下必须依靠管理人员努力创造良好的工作环境，加强问题的解决与协调能力。
从上到下，需要克服协调部门单位多、事情多，但是人手不足的问题，必要时要能牺牲休息时间，将重点问题控制保持在可控范围之内。
需要善于利用现有条件，更要善于创造条件，积极主动，更换授权，更多的鼓励。
带头克服存在问题，保持积极主动创造良好条件，保证完成每项任务的良好的态度。
四.查漏补缺，学会反思
没有不好的员工，只有不好的管理者；管理水平的高低，决定于有无好的管理方法。
查漏补缺，防范未然，发现问题及时总结并要求在今后工作中避免再次出现；遇到难以解决的问题，要学会从别人优秀的事例中获取灵感。
举一反三，时刻检查、反省、改进工作的方式方法。加强自身学习，来带动组织科员工加强学习，增加互动培训，巩固科员对应知应会知识的掌握，以不断提高科员队伍的素质。
面对任务与难题，科室人员分工合作；针对薄弱环节，组织科室人员开展工作学习，如招投标管理办法、合同管理办法、隐患治理办法等；引导科室人员在工作中学习，在学习中提高。
提升部门管理能力，要充分利用员工绩效考核机制，争取做到有功者奖，有过则罚，既有压力，也有动力，这样才能提高科员办事效率，保障工作顺利开展，提升部门管理水平。
当感觉班组/部门员工不听话、不好管、意见很大、负面情绪多、工作不积极、不支持自己的工作、整体效率低下的时候，是一味的寻找员工的问题，还是寻找自己的问题，需要思考。
在管理上来说，我们处理掉一个员工、批评一个员工很容易（当然要合法、合理的前提下），只要管理者不憨不傻，利用手中的“权力”谁都会，但难点不在于此，难点在于怎样把不好的员工给培养好、教育好，这是做管理的“能力”，所以管理者的“能力”与“权力”的区别显而易见，我们要首先相信员工来公司上班工作都是本着好好工作的想法而来的，谁也不是来公司就像捣乱的，也许有很多人说
有些员工就是难管理，怎么说也改变不了，我觉得那得思考一下，我们做了什么？做的够不够？做的好不好？
管理不好不要动不动，就怪公司、怪环境、怪员工，每一家企业，在不同的发展阶段都有不同的问题，员工及自己之所以进入某公司工作，前提是对企业的文化、氛围、薪资、福利还是基本认可的，否则也不会进入公司（个例除外），所以在以上层面都不是在管理不好时的一些借口，而是要思考自身的“技能”，是否能适应或“驾驭”的了目前的团队。
思考：自己的管理方式、沟通方式、处事方式、公平、公平、合理性是否恰当、合适，这些都是直接影响以上问题的关键因素，目前社会的主体中65、70后群体对管理职位都有着“敬畏之心”，80后迫于生活压力也对管理职位有不得已的“敬畏之心”，但随着90、00后群体在工作中越来越多，管理就要换位思考，要跟得上节奏，灵活运用马斯洛需求理论，不论何时只有管理好员工的需求，才能管理好员工，当然管理好员工的需求不是一味的满足员工所有的想法或直接的给予员工想要的，而是通过员工的需求，设计管理方式，把员工的需求设定为目标（在有些情况下可以因人而设定），这个目标首先让员工觉得是他自己的目标，他想实现的目标，并告诉员工实现的方式、方法，通过培训提升员工技能，通过数据化、图表化等简单易懂、易记、有冲击力、预期可较易实现的方式与你想实现的部门目标、公司目标或你想让员工改变、提升、达到事项相融合，这或许可以叫做战术。
（这段描述有个很重要的概念就是管理要懂得“走心”，懂得心理学的运用）
利用现有的环境、条件，改变员工的不良行为、提升员工的绩效、改变氛围这是一件不太容易的事情，正是因为不容易，企业才会选拔或招聘贤能，设定相应的管理岗位，让管理者去先“理”后“管”，这也是管理者的“能力”与理者存在的价值体现。
最后还想多说一句，俗话说：火车跑到快全凭车头带。
本身是否做到了“自律”、“努力”、“三省吾身”，如果自身有很多问题，又何以让下属信服呢？
1、以目标为导向，提升部门管理水平。
通过本次“管理提升”活动发电运行部在工作过程中更加明确了部门工作的目标。
只有当目标明确后，工作才会有前进的方向;目标明确后职工在工作中形成一股合力，从而更好地发挥出整体的力量，才能更好的促进目标的完成。
首先部门依据公司的整体目标，确定部门的工作目标并将部门的工作目标进行分解使其具有可执行性，结合时间、区域、功能等各方面丰富部门目标体系。
其次，将部门目标及分解的目标转化为具体的计划，确定具体的操作步骤，以便监控与考核。
再次，将部门目标和分解的目标落实到责任人，并在执行的过程中分解目标与部门目标达到策略互动。
最后定期对目标的执行情况进行总结、分析和调整，不断总结提升管理水平。
2、优化执行流程，提升管理的效果。
管理流程是影响操作性的关键因素，合理的管理流程可以缩短工作的时间、简化管理的环节、减少管理过程中的摩擦以及提高工作的速度和效率。
首先，通过对部门各项管理流程进行了梳理和汇总并结合部门实际情况对管理流程进行优化设计，以清晰简明为原则，进一步设计合理的工作环节与衔接程序。
其次，对流程进行量化，依据部门修订完善的标准对工作中的现状与未来期望进行量化，从而确定工作的时间、工作的速度等指标，这样便于管理过程中的评估和考核。
再次，建立了流程标准化，不断完善设计标准的流程，作为现状的判断标准，以达到改变现状和提高效率的目的。
同时标准流程运行后，定期对其进行有效性分析，加以改进。
这样做的好处便于按照标准开展工作，可以避免工作中的盲目性，降低没有标准而造成管理过程的丧失。
最后，根据运行情况对管理流程不断优化，对复杂的和影响工作速度和工作的效率流程进行简化和优化，以达到提升管理有效性的目的。
3、科学分配任务，保障有效管理。
教育指导部门各级管理人员加强自身能力建设，不断学习提高充实自己，提高处理问题和解决问题的能力，实际工作要以身作则做到科学有效的分配任务，首先确保将任务分配给承担工作的人员动机是好的。
做到科学有效地分配，管理人员对职工的现实工作情况进行全面的了解，根据他们的能力进行工作安排。
分配工作之前对需要分配的任务进行一番规划。
认真考虑一下那些职责可以交给职工去承担，那些工作必须自己去完成，知道那些措施由管理人员来帮助职工成功的完成各自的工作任务。
分配工作时考虑为职工成功完成任务提供尽可能多的机会。
管理人员用自身的影响力影响职工，将工作落实到位，要科学而有效地给职工分配工作，把合适的人放在合适的位置上，使之各得其位，从而提高工作效率，有效地促进管理提升。
4、建立畅通的沟通渠道
沟通渠道可以起到上情下达、下情上传的作用。
如果由上而下的渠道不畅通，职工不能按照制度的原意进行工作，工作过程就会走样。
同样如果基层职工在工作中碰到的问题由下向上反映的渠道不畅通，问题得不到及时的解决，也会影响到工作的质量。
工作没有完成，有时不一定是职工的错，可能是管理者交代的不清楚。
通过“管理提升”活动部门对各级管理人员进行管理沟通方面知识进行培训学习。
同时规定从部门主任、专工、值长到主值在授权职工贯彻其决策意图时，要把原则、框架和现有条件交代清楚。
同时引导部门管理者要注意自己的态度和情绪控制，注意自己的行事风格和方法，学会系统思考，避免人云亦云、唯唯诺诺，教育管理人员要有高度的自信，相信一定能说服职工，能让职工踏踏实实地把工作做下去;能够把握事情的发展方向，而不会受到一些不良情绪的影响。
通过管理提升管理人员学会了积极倾听职工的意见，听到与自己不同的观点时，不急于表达自己的意见，避免漏掉余下的信息，把自己的意见推迟到说话人说完之后再表达。
(一)任务控制可促进习惯管理观念的更新这里要再次强调。
习惯观念一：“已经有了计划，按计划执行即可”。
的确，我们很少有没有计划的工作，但往往工作或生产任务难以按计划完成，这就是缺乏任务进度控制的结果。
一是计划本身具有较大的随意性，使有效控制的前提不充分;二是往往注重事中控制即现场工作或生产控制，而忽略了事前控制、事后控制和反馈控制，没有做测定差距和处理偏差的工作。
习惯观念二：“要共同负责”。
这是我们在布置工作任务时常听到的，但结果在追究责任时往往发现责任无从追究。
而任务控制则强调要“防止共同负责，提倡个人负责”，特别是在任务质量控制时，要建立权责明确的质量责任制和相应考核办法，把责权赋予个人，而不搞共同负责，从而避免造成共同不负责，个人责任无法追究的局面。
习惯观念三：“成本核算是工程施工的事”。
但事实上，无论是生产部门还是管理部门都有成本控制的工作，除了工程施工外，从线路巡视、设备检修维护到办公费用等，几乎每一项工作都要进行任务成本控制，但我们现在部门内部还缺乏成本控制标准和体系，很少有部门建立成本控制制度。
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随着公司的新常态安全生产要求越来越高，外管线管理难度加剧，提高工作效率，提升部门管理水平刻不容缓。
为外管线管理归口部门，肩负的责任十分重大。
增强部门管理，提高科员素质，可从以下几个方面抓起：
一、实行任务控制，锁定任务进度
目前外线各项工作开展过程中，实际进度与要求之间存在一定的差距，这种差距往往阻碍了工作的顺利开展，拖延了工作进度。
在今后工作中，务必根据公司要求，制定可行性方案，在工作计划制定之后便立即跟进。
要点有三：一是以时间为参数，部门人员把控项目实施全过程，并及时将项目实施进度反馈至主管领导；二是责任分配到个人，严防“法不责众”。
谁抓的工作谁负责，自己的任务自己负责，对于拖延滞后、“踢皮球”的管理人员必须严惩；三是完善管理制度，强大管理核心。
任务分配和考核必须围绕部门负责人进行，增强部门内部管理的控制的深度和广度，实现部门管理由“人治”到“制度管理”的转变。
二.提高解决问题的能力
目前六个部门隐患治理、年检问题众多，必须统筹安排，优先解决重点问题，做到轻重缓急，区别对待。
问题的处理考验我们的责任心，更考验我们解决与协调的能力。
我们主动钻研，要学会看问题，学会想办法，积极主动地去解决问题，禁止出现把包袱甩给上级，把难啃的骨头丢给同事等不负责任行为。
外线隐患治理责任重大，任务艰巨，但身在其职，就要有担当。
有了担当，还要整当榜样，争当排头兵，敢于攻坚克难，敢于冲锋陷阵，带头把自己的工作岗位职责搞好，同时统筹安排，组织每天的分工并具体落实。
三.全面创造良好工作环境
外管道管理工作繁琐艰巨，外线工作条件也相对艰苦，这种情况下必须依靠管理人员努力创造良好的工作环境，加强问题的解决与协调能力。
从上到下，需要克服协调部门单位多、事情多，但是人手不足的问题，必要时要能牺牲休息时间，将重点问题控制保持在可控范围之内。
需要善于利用现有条件，更要善于创造条件，积极主动，更换授权，更多的鼓励。
带头克服存在问题，保持积极主动创造良好条件，保证完成每项任务的良好的态度。
四.查漏补缺，学会反思
没有不好的员工，只有不好的管理者；管理水平的高低，决定于有无好的管理方法。
查漏补缺，防范未然，发现问题及时总结并要求在今后工作中避免再次出现；遇到难以解决的问题，要学会从别人优秀的事例中获取灵感。
举一反三，时刻检查、反省、改进工作的方式方法。加强自身学习，来带动组织科员工加强学习，增加互动培训，巩固科员对应知应会知识的掌握，以不断提高科员队伍的素质。
面对任务与难题，科室人员分工合作；针对薄弱环节，组织科室人员开展工作学习，如招投标管理办法、合同管理办法、隐患治理办法等；引导科室人员在工作中学习，在学习中提高。
提升部门管理能力，要充分利用员工绩效考核机制，争取做到有功者奖，有过则罚，既有压力，也有动力，这样才能提高科员办事效率，保障工作顺利开展，提升部门管理水平。
当感觉班组/部门员工不听话、不好管、意见很大、负面情绪多、工作不积极、不支持自己的工作、整体效率低下的时候，是一味的寻找员工的问题，还是寻找自己的问题，需要思考。
在管理上来说，我们处理掉一个员工、批评一个员工很容易（当然要合法、合理的前提下），只要管理者不憨不傻，利用手中的“权力”谁都会，但难点不在于此，难点在于怎样把不好的员工给培养好、教育好，这是做管理的“能力”，所以管理者的“能力”与“权力”的区别显而易见，我们要首先相信员工来公司上班工作都是本着好好工作的想法而来的，谁也不是来公司就像捣乱的，也许有很多人说
有些员工就是难管理，怎么说也改变不了，我觉得那得思考一下，我们做了什么？做的够不够？做的好不好？
管理不好不要动不动，就怪公司、怪环境、怪员工，每一家企业，在不同的发展阶段都有不同的问题，员工及自己之所以进入某公司工作，前提是对企业的文化、氛围、薪资、福利还是基本认可的，否则也不会进入公司（个例除外），所以在以上层面都不是在管理不好时的一些借口，而是要思考自身的“技能”，是否能适应或“驾驭”的了目前的团队。
思考：自己的管理方式、沟通方式、处事方式、公平、公平、合理性是否恰当、合适，这些都是直接影响以上问题的关键因素，目前社会的主体中65、70后群体对管理职位都有着“敬畏之心”，80后迫于生活压力也对管理职位有不得已的“敬畏之心”，但随着90、00后群体在工作中越来越多，管理就要换位思考，要跟得上节奏，灵活运用马斯洛需求理论，不论何时只有管理好员工的需求，才能管理好员工，当然管理好员工的需求不是一味的满足员工所有的想法或直接的给予员工想要的，而是通过员工的需求，设计管理方式，把员工的需求设定为目标（在有些情况下可以因人而设定），这个目标首先让员工觉得是他自己的目标，他想实现的目标，并告诉员工实现的方式、方法，通过培训提升员工技能，通过数据化、图表化等简单易懂、易记、有冲击力、预期可较易实现的方式与你想实现的部门目标、公司目标或你想让员工改变、提升、达到事项相融合，这或许可以叫做战术。
（这段描述有个很重要的概念就是管理要懂得“走心”，懂得心理学的运用）
利用现有的环境、条件，改变员工的不良行为、提升员工的绩效、改变氛围这是一件不太容易的事情，正是因为不容易，企业才会选拔或招聘贤能，设定相应的管理岗位，让管理者去先“理”后“管”，这也是管理者的“能力”与理者存在的价值体现。
最后还想多说一句，俗话说：火车跑到快全凭车头带。
本身是否做到了“自律”、“努力”、“三省吾身”，如果自身有很多问题，又何以让下属信服呢？
1、以目标为导向，提升部门管理水平。
